Die CEO-Auswahl

Bei der Besetzung von Positionen im oberen Management gelten ganz besondere Regeln. In ihrem neuen Werk beschreiben Jürgen und Nane Nebel, wie es weiter-geht, wenn die erste Hürde geschafft ist und der Auswahlprozess beginnt: - Vom Background-Check über Business-Case-Präsentation und Kreuzverhör bis zum Abendessen mit Gesellschafter und Ehepartner: Womit muss man als CEO-Kandidat rechnen und wie kann man sich darauf vorbereiten? - Vom Vorstellungsgespräch bis zur Vertragsverhandlung: Was sind die rechtlichen Risiken? - Wie verhandelt man, um das Beste für sich herauszuholen? Basierend auf 15-jähriger praktischer Beratung von C-Level-Managern gewährt das Autorenduo den Blick hinter die Kulissen.

Vorwort
Der erste Navigator durch die Untiefen des CEO-Auswahlverfahrens

Autorentext
Nane Nebel ist Karriereberaterin und -coach mit umfassender Praxiserfahrung als Inhouse-Consultant eines DAX-Konzerns und in verschiedenen operativen Führungsfunktionen. Sie unterstützt Führungskräfte bei der beruflichen Neuorientierung. Zudem schreibt sie Blogbeiträge zu Karriere und Bewerbung von Führungskräften als Xing-Branchen-Insider.

Leseprobe
Kapitel 1 CEO wider Willen: Praxisfall 1 Christian Eder1, Familienvater mit zwei Kindern, hatte gerade seinen 47. Geburtstag gefeiert, da kam mal wieder der Anruf eines Headhunters. Das war der Beginn einer Achterbahnfahrt, wie sie auf gewöhnlichen Volksfesten nicht geboten wird. Warum nur hatte er sich darauf eingelassen? Doch der Reihe nach. Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Prädikat an einer anerkannten deutschen Universität hatte Eder den Grundstein für seine Karriere gelegt. In seinen ersten fünf Berufsjahren hatte er aufeinander aufbauende kleinere kaufmännische Leitungsfunktionen in zwei mittelständischen Unternehmen inne. Danach, vor zwölf Jahren, war er, wie es später im Zeugnis hieß, in die deutsche Landesgesellschaft des internationalen Konzerns als Leiter Finanz- und Rechnungswesen eingetreten und schon nach einem Jahr zum kaufmännischen Geschäftsführer und CFO befördert worden. Mit 35 Jahren mitverantwortlich für gut 50 Millionen Euro Umsatz zu sein, war eine respektable Verantwortung, und Eder war schon in jungen Jahren finanziell komfortabel ausgestattet. Die folgenden Jahre waren spannend: permanente Veränderungen durch kleinere Unternehmenszukäufe, SAP-Ausweitung, eine Werkschließung, landesspezifische Expansion in ein neues Geschäftsfeld weltweite Finanzkrise inklusive! Aber Eder thronte nun als kaufmännischer Geschäftsführer schon über ein Jahrzehnt in seinem Organigramm-Kästchen rein optisch ohne die geringste Veränderung oben an der Spitze neben dem vorsitzenden Geschäftsführer, dem CEO, scheinbar unverrückbar, wie in Marmor gemeißelt. Zu dieser Zeit kam der besagte Anruf des Headhunters, der gut informiert war und gleich zur Sache kam: Er habe einen Suchauftrag, der seiner Karriere wieder Schwung geben könne. Zu besetzen sei die Organfunktion des kaufmännischen Geschäftsführers, und nach präzisen Recherchen sei man auch auf ihn gestoßen: Seitenwechsel in derselben Branche zur Zuliefererindustrie, eigentümergeführter Mittelstand, das Unternehmen 35 Jahre am Markt, weitere Internationalisierung geplant und so weiter. Gesucht werde der strategische CFO, der gemeinsam mit dem CEO das Wachstum des Unternehmens vorantreibe, nicht der Number Cruncher oder der tumbe Zahlenknecht. Eder mochte diesen Slang nicht, aber der Inhalt gefiel ihm. Er zögerte, denn die genannte Umsatz- und Mitarbeiterverantwortung wäre nur ein Sidestep. Innerlich musste er schmunzeln, da er gerade selbst im Managerjargon gedacht hatte. Der Headhunter bemerkte die kurze Funkstille und stieß nach: Nach über zehn Jahren Stagnation in ein und derselben Position könne seiner Karriere ein Wechsel und damit frischer Wind nur guttun. Er könne ihm glauben, der One-Company-Man, wie er einer sei, hätte es am Markt zunehmend schwerer. Und jetzt, da er auf die 50 zugehe, sei das eine Chance, die er sich zumindest näher anschauen sollte. Hinzu komme, dass für ihn als Manager des großen Mittelstands mit Konzernstruktur als nächste Station ein agiles Familienunternehmen, also der »echte Mittelstand«, nur von Vorteil sein könne. CEO-TIPP Viele Headhunter verstehen sich als »ehrliche Makler«. Vorsicht ist jedoch bei denjenigen geboten, die mit pauschalen Behauptungen die Marktgängigkeit von Kandidaten schlechtreden und sie unter Druck setzen, um sie aus Eigeninteresse zu einem Abschluss zu verlocken. Gleiches gilt für Unternehmensvertreter, die gezielt versuchen, Sie, Ihre Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität gezielt herabzusetzen. Kurzum: Eder biss an. Er sprach mit dem Senior der Eigentümerfamilie, die den renommierten Executive-Search-Berater beauftragt hatte, sowie mit dessen Fremdgeschäftsführer, dem CEO. Er akzeptierte die nur minimal besseren Konditionen und kündigte kurz vor Quartalsende. »Reisende soll man nicht aufhalten«, sagte noch der Holding-Vorstand seines vieljährigen Arbeitgebers, bedankte sich artig und ließ ihm ein erstklassiges Zeugnis ausstellen. Der Finanzchef und der Group-HR-Chef waren sicher nicht unglücklich darüber, dass Eder ohne Abfindung seine Karriere andernorts weiterentwickeln wollte, denn nach gut zehn Jahren war er eigentlich überfällig. Erst vor knapp einem Jahr hatte Eder widerwillig zusammen mit seinem eigenen Personalchef das vom Group-HR-Chef weltweit favorisierte Ampelsystem für Mitarbeiter und Führungskräfte auch für die deutsche Landesgesellschaft einführen müssen: Drei Jahre nach Einstellung sprang nun im HR-Controlling-Sheet die grüne Markierung auf gelb, nach fünf Jahren auf hellrot und nach sieben Jahren leuchtete ein dunkelrotes Signal. Karriereaussichten irgendwo in der Gruppe waren für Eder also gleich Null. Erst vor zwei Jahren hatte seine direkte Berichtslinie gewechselt. Von einem M-DAX-Konzern war aus der zweiten Reihe der neue Group-CFO gekommen, der mit seinen 44 Lebensjahren und einem Fünf-Jahres-Vertrag den Sprung auf die Vorstandsebene geschafft hatte. Und ein Wechsel in die Gesamtverantwortung kam für Eder nicht infrage: Eine Business-Unit mit P&L-Verantwortung zu leiten oder allein ein kleines Tochterunternehmen, das war nichts für ihn. Dazu liebte er zu sehr seine Zahlen, sein Fach und seine, wie er meinte, Berufung, auch und gerade weil er sich zusätzlich als Stratege sah. Genau mit dieser Begründung hatte er auch schon einmal dankend dem Group-HR-Chef geantwortet, als der ihn für eine vakante Business-Unit-Leitung ins Spiel bringen wollte. Eder konnte und sollte durch die ihm eingeräumte verkürzte Kündigungsfrist früher seine neue Aufgabe übernehmen. In dem noch schnell vorgeschalteten einwöchigen Familienurlaub fühlte er sich im Rückblick beruflich weiterhin oben auf und war positiv gespannt auf das Neue, was ihn erwarten würde. Noch ahnte er nicht, dass er sich beruflich für mehrere Jahre zum letzten Mal in geordneten Bahnen auf dieser Höhe bewegen würde. Denn kaum lag der Kurzurlaub hinter ihm und er war rechtzeitig zum Start eingetragener Geschäftsführer, da rauschte er auch schon im 80-Grad-Winkel zusammen mit dem neuen Unternehmen bergab. Dass es solche Fallhöhen tatsächlich gab, wusste er zwar, aber nicht, wie sich der Fall anfühlt. Nach seiner Verantwortungsübernahme für das Finanzressort der kleinen Unternehmensgruppe wurde ihm kurz etwas flau, denn die Liquidität und Kreditlinie waren kaum ein Fünftel dessen, was er aus seiner früheren Landesgesellschaft gewohnt war. Als existenzbedrohend erkannte er dann aber die Tatsache, dass vor einiger Zeit der größte Rahmenvertrag gekündigt worden war. Darüber informierte ihn der CEO erst jetzt. Im Verlaufe des CFO-Auswahlprozesses war dieser Großkundenverlust mit keinem Wort erwähnt worden, weder von dem wortgewandten Headhunter noch von Eders neuem Geschäftsführerkollegen und schon gar nicht vom honorigen Senior der Familie, bei dem die ehrgeizigen Expansionsplän…

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