Der lange Weg an die Spitze

Industrielle Großunternehmen standen seit Beginn des 20. Jahrhunderts vor dem Problem, qualifiziertes Leitungspersonal zu rekrutieren. Christian Reuber untersucht, welche Instrumente und Verfahren entwickelt wurden, um die fähigsten Manager zu identifizieren und für ihre Leitungsaufgaben zu qualifizieren. Am Beispiel von Bayer, Siemens und Volkswagen zeigt er, dass durch die Verwissenschaftlichung und Professionalisierung des Personalwesens Quantität und Qualität des Managements erheblich gesteigert wurden. Zugleich aber wird der Weg an die Spitze bis heute von zahlreichen Zufällen und Unwägbarkeiten begleitet.

Autorentext
Christian Reuber, Dr. phil., promovierte in Sozial- und Wirtschaftsgeschichte an der Universität Frankfurt und ist Management Consultant in einer Unternehmensberatung.

Klappentext
Industrielle Großunternehmen standen seit Beginn des 20. Jahrhunderts vor dem Problem, qualifiziertes Leitungspersonal zu rekrutieren. Christian Reuber untersucht, welche Instrumente und Verfahren entwickelt wurden, um die fähigsten Manager zu identifizieren und für ihre Leitungsaufgaben zu qualifizieren. Am Beispiel von Bayer, Siemens und Volkswagen zeigt er, dass durch die Verwissenschaftlichung und Professionalisierung des Personalwesens Quantität und Qualität des Managements erheblich gesteigert wurden. Zugleich aber wird der Weg an die Spitze bis heute von zahlreichen Zufällen und Unwägbarkeiten begleitet.

Leseprobe
Das öffentliche Interesse an Eigentümern und Führungskräften von Großunternehmen ist mindestens so alt wie ihr Berufsstand selber, gleichwohl es bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts in vielerlei Hinsicht ungenau war, in diesem Zusammenhang von einem klar definierten Berufsstand zu sprechen. Während die Frage nach dem Eigentümer einer Kapitalgesellschaft mit einem Blick auf die jeweilige Struktur der Kapitalseite des Unternehmens in der Regel leicht geklärt werden konnte, war die Definition von angestellten Führungskräften seit jeher eine etwas diffizilere Angelegenheit. Zwar war die Rollenzuweisung - besonders im 19., aber vielerorts auch noch zu Beginn des 20. Jahrhunderts - ähnlich einfach geregelt wie bei den Eigentümern, das heißt, Führungskraft war, wer von dem oder den jeweiligen Eigentümern dazu bestimmt wurde. Aber eine eindeutige rechtliche Definition dieser exklusiven Belegschaftsgruppe existierte bis in die Anfänge der Weimarer Republik nicht. Der stürmische Wachstumsprozess der Schwerindustrie im Zuge des Eisenbahnbooms hatte bis in die erste Hälfte der 1870er Jahre angehalten und dazu geführt, dass der Bürokratisierungsgrad der damals entstehenden Großunternehmen häufig in keiner Weise den Anforderungen der mittlerweile erreichten Größe von Produktion und Belegschaft entsprach. Ähnlich verhielt es sich mit den Leitungsgremien dieser neuen Großorganisationen. Die alles dominierende Figur war weiterhin der Eigentümer-Patriarch, der jedoch aufgrund des enorm angestiegenen Geschäftsumfangs allmählich gezwungen war, wichtige operative Tätigkeiten an Männer seines Vertrauens zu delegieren. Im Bereich von Produktion und Entwicklung waren das in der Regel Mitarbeiter mit einem technisch-handwerklichen Hintergrund, die sich vor allen Dingen aufgrund ihres fachlichen Könnens und ihrer über lange Jahre bewiesenen Loyalität gegenüber der Firma das besondere Vertrauen des Eigentümers erarbeitet hatten. Sie wurden zum Beispiel Werkstatt- oder Produktionsleiter. Im kaufmännischen Bereich hingegen waren weniger fachliche Qualifikationen, als vielmehr verwandtschaftliche bzw. familiäre Bindungen ausschlaggebend. Besondere Aufmerksamkeit besaß in dieser Hinsicht vor allen Dingen der frühzeitige Aufbau eines zukünftigen Nachfolgers. Dem Vorbild der Monarchie folgend, unternahm man daher in den meisten der damaligen Industrieunternehmen den Versuch, eine Primogenitur zu errichten. Einige Unternehmerfamilien gingen gar so weit, Nichtmitglieder, auch wenn sie zum Beispiel eingeheiratet waren, kategorisch vom Geschäftsbetrieb auszuschließen, während andere ihr Vertrauen durchaus in Schwiegersöhne oder Schwäger setzten. Darüber hinaus geriet der Staat auch in einer anderen Hinsicht immer stärker in den Fokus der Unternehmen. Sein Reservoir an gut ausgebildeten, in der Regel mit einem juristischen Abschluss ausgestatteten Verwaltungsspezialisten wurde von den Unternehmen ab Mitte des 19. Jahrhunderts immer häufiger als Rekrutierungspool für ihre bis dahin vernachlässigten Unternehmensverwaltungen in Anspruch genommen. Das führte zu einer stetigen Professionalisierung der Unternehmensorganisation und, als günstiger Nebeneffekt, zu einer Verbesserung und Vertiefung der Kontakte zu den staatlichen Stellen. Die Einführung mehrstufiger Verwaltungen hatte jedoch vor allen Dingen eine deutliche Zunahme der Managementposten zur Folge, was zwangsläufig die Nachfrage nach akademisch ausgebildeten Angestellten steigen ließ. Die Ausdifferenzierung der verschiedenen Leitungsebenen und der damit einhergehenden Managementtätigkeiten nahm bis zum Ende des Kaiserreichs und darüber hinaus kontinuierlich zu. Diese Entwicklung spiegelte sich schließlich in einer gleichzeitigen Ausdifferenzierung der innerbetrieblichen Statusgruppen wider. Neben die Arbeiter und Angestellten trat nun die Gruppe der in vielen Unternehmen so genannten Privatbeamten. Das waren zum einen die Leiter der Abteilungen für Forschung und Entwicklung zum anderen Angestellte in Produktion und Verwaltung, die neben ihrer fachlichen Aufgabe vor allen Dingen Arbeitgeberfunktionen wahrzunehmen hatten, wie zum Beispiel Einstellungen und Entlassungen bzw. in ihrem jeweiligen Bereich über eine hinreichende Zahl an Mitarbeitern und Investitionsmitteln verfügten. Im Bereich Forschung und Entwicklung handelte es sich in der Regel um Naturwissenschaftler, im Bereich der Produktion hatten diese Mitarbeiter überwiegend einen handwerklich-ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund. Im kaufmännischen bzw. Verwaltungsbereich verfügten die Angehörigen dieser Belegschaftgruppe meistens über eine gewerbliche Ausbildung bzw. über einen juristischen Abschluss. In der Unternehmenshierarchie standen über ihnen nur noch die Mitglieder der Geschäftsführung, das heißt des Gremiums, das in den meisten Unternehmen als Direktorat bzw. in den seit Beginn der 1870er Jahre vermehrt in Erscheinung tretenden Aktiengesellschaften als Vorstand bezeichnet wurde. Diese Einteilung von Belegschaftsgruppen wurde jedoch innerhalb der Unternehmen vorgenommen und dementsprechend durch interne Statuten, wie bereits für das Beispiel Krupp geschildert, festgeschrieben. Erst im Zuge des Betriebsräte-Gesetzes von 1920 kam es auch zu einer rechtlichen Anerkennung und Abgrenzung dieser Belegschaftsgruppe. Entscheidendes Zugehörigkeitskriterium wurde der Umfang der Arbeitgebertätigkeit, besonders im Hinblick auf Personalentscheidungen. Fiel ein Mitarbeiter aufgrund seiner Stellenbeschreibung unter diese Regelung, erlosch sein Recht, sich aktiv oder passiv an der Betriebsratswahl zu beteiligen. In den verschiedenen Neufassungen, ab 1952 unter dem Titel Betriebsverfassungsgesetz, kam es immer wieder zu kleineren und größeren Modifikationen, auf eine eindeutige, konkrete Formulierung wurde jedoch verzichtet. Die Auslegung des Definitionsbereichs wurde faktisch den Unternehmensleitungen überlassen. Den größten Einfluss während des Untersuchungszeitraums hatte schließlich die Verabschiedung des Mitbestimmungsgesetzes im Mai 1976. In dessen Folge begannen die Gewerkschaften massenhaft Verfahren anzustrengen, um von den Arbeitsgerichten den gesetzeskonformen Status tausender leitender Angestellter überprüfen zu lassen. Da sich nach mehrjähriger juristischer Auseinandersetzung am Ende des Jahrzehnts ein Erfolg für das Bestreben der Gewerkschaften abzeichnete, reagierten die meisten Unternehmen, indem sie die Bezeichnung leitende Angestellte fü…

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