Unternehmensorganisationen der Zukunft

Systemisch führen

Jeder Manager ist Teil eines komplexen Systems, das sich stetig verändert. Eine moderne Führungskraft analysiert, welche sachlichen, sozialen und zeitlichen Muster diesem System zugrunde liegen. Wie sollte ein Unternehmen der Zukunft aussehen, damit auf diese Weise geführt werden kann? Daniel F. Pinnow zeigt, wie Firmen sich aufstellen müssen, um wirklich zukunftsfähig zu sein. "Führung beruht auf der wechselseitigen Ergänzung von Rationalität und Intuition. Daniel F. Pinnow stellt überaus eindrucksvoll dar, dass nur das systemische Denken zeigen kann, warum das so ist." Prof. Dr. Dirk Baecker, Zeppelin University, Friedrichshafen "Daniel F. Pinnow entzaubert den Mythos der statischen Führungsprinzipien. In rasanter Fahrt durch die Dimensionen der postindustriellen Gesellschaft () räumt er mit der Vorstellung auf, dass Führung aus dem Handbuch erlernt werden kann. Hier findet jeder etwas, über das sich ein Nachdenken lohnt!" Prof. Dr. Hans-Werner Mewes, Direktor des Instituts für Bioinformatik und Systembiologie am Helmholtz Zentrum München

Autorentext
Daniel F. Pinnow ist seit 1997 Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Er war Mitglied des Vorstands der Cognos AG und hat langjährige Führungs- und Managementerfahrung in internationalen Konzernen. Pinnow lehrt Personalführung an der TU München und ist Associate Professor für Leadership an der Capital University in Peking. Er ist erfahrener Top-Managementtrainer und Executive Coach sowie Autor zahlreicher Publikationen und Bücher unter anderem des Standardwerks »Führen. Worauf es wirklich ankommt«.

Leseprobe
Zurück zur Ehtik Doch nicht nur die alten Organisationsstrukturen sind überholt. Auch die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter befinden sich in einem Prozess des Wandels. Diese Erkenntnis ist nicht neu, und Rosabeth Moss Kanter, Wirtschaftswissenschaftlerin an der Harvard Business School, schrieb bereits 1998 in ihrem Buch Bis zum Horizont und weiter: "Die Führungsarbeit unterliegt derart weitgehenden und schnellen Veränderungen, dass viele Manager ihren Beruf praktisch neu entdecken. Es gibt kaum etwas Vergleichbares, an das sie sich halten können, und so erleben sie, wie die Hierarchie verschwindet und die klaren Unterscheidungen von Titeln, Aufgaben, Abteilungen und sogar den Unternehmen verschwimmen. Sie stehen vor außergewöhnlich komplexen und voneinander abhängigen Fragen und sehen, wie die traditionellen Quellen der Macht versiegen und die alten Anreize ihren Zauber verlieren." Anfang der 90er Jahre florierte die Wirtschaft. Der global agierende Manager erlernte Werkzeuge, um den Weltmarkt zu bearbeiten. Und während von den Unternehmen Rekordgewinne eingefahren wurden, interessierte bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften vor allem, ob der entsprechende Kandidat oder die Kandidatin über die notwendigen Werkzeuge und Analysefähigkeiten verfügte, um die Gewinne noch weiter nach oben zu treiben. Die Kehrseite: Immer weniger Unternehmenslenker stellten sich die Frage, ob der Mensch, der sich um einen Job bewarb, dieser Position auch wirklich gewachsen sein würde - das heißt, ob er sie verantwortungsvoll ausüben und in der Lage sein würde, nicht nur seine Mitarbeiter mit innerer Überzeugung, Kontaktfähigkeit, Wertschätzung und Ressourcenorientierung zu führen, sondern vor allem sich selbst. Diese essenziellen Eigenschaften einer Führungskraft sind in vielen Unternehmen verloren gegangen. So zeichneten Jürgen Hesse und Hans Christian Schrader in Die Neurosen der Chefs ein abschreckendes Bild der deutschen Unternehmenskultur in den 90er Jahren. In der Buchbesprechung schrieb der Spiegel: "Despoten, Wichtigtuer, Intriganten in Flanell regieren in deutschen Unternehmen. Chefs, die ihre Untergebenen knechten, Bosse, die sich selbst bereichern. Sie vergiften das Klima in den Büros und Werkhallen, sie zerstören Arbeitsfreude und Produktivität." Je komplexer die Organisationen und Märkte wurden und je abstrakter die Folgen von Managemententscheidungen erschienen, desto leichter wurde es für die Manager, die Verantwortung für ihr Handeln abzulegen. Solange die Rendite stimmte, wurde die Arbeit der Führungsebene nicht hinterfragt. Und wenn etwas schieflief, war es kaum noch möglich, den Schuldigen im virtuellen Netzwerk der Akteure ausfindig zu machen. Dieses Verantwortungsvakuum wurde zu einem der Auslöser der Finanzkrise, die ihren Anfang 2007 in den USA nahm und sich dann rasend schnell ausbreitete. Die Folgen für die nationalen und internationalen Wirtschaftssysteme und für die Menschen sind bekannt, wenn auch noch nicht bis ins Letzte abschätzbar. Die Führungselite muss wieder mehr Verantwortung übernehmen und nach ethischen Maßstäben handeln. Dazu gehört zuallererst das Thema Selbstverantwortung, der unverstellte Blick nach innen: "Nach welchen Werten handle ich?", "Habe ich überhaupt ein Wertesystem?", "Oder geht es mir nur um den Profit?". Auf diese Thematik habe ich in meinem 2007 erschienen Buch Elite ohne Ethik? ausführlich hingewiesen. Wir brauchen keine neue Wirtschafts- und Führungsethik, wir brauchen lediglich eine Rückbesinnung auf längst bekannte tradierte Werte. Die Regeln des Benedikt von Nursia, mehr als 1?500 Jahre alt, haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren: Führen kann nur, wer sich selbst führen kann. Man muss seine Bedürfnisse, Leidenschaften und Dämonen kennen, demütig und gerecht, vorurteilsfrei und unbestechlich sein. Der Mensch muss auf die eigene Seele achten. Jeder braucht Zeit zum Rückzug und einen Raum für seine Ängste und Sehnsüchte. Führen heißt auch dienen. Ich muss den anderen wertschätzen und achten, mich aber gleichzeitig auch abgrenzen. Mit Geld gehe ich achtsam, aber gewinnorientiert um, und ich horte es nicht, sondern stelle es in den Dienst der Menschheit. Das Ziel des Führens ist die Erschaffung einer Vision für die Zukunft und der Erfolg als Nutzen für andere. Richtiges Verhalten ist zeitlos, wie man sieht. Gute Führungskräfte wissen genau, von welchen Maximen sie sich leiten lassen - und was sie als Menschen authentisch und stark macht. Sie stellen sich die Frage, wie sie ihr Handeln in den Dienst der Gemeinschaft stellen können. Dazu gehört es, Orientierung zu bieten und Entscheidungen zu fällen. Aber auch zu kommunizieren, die Nähe zu den Menschen zu suchen. Führungskräfte, die diese Bezeichnung wirklich verdienen, erteilen ihren Mitarbeitern nicht bloß Befehle, sondern versuchen sie zu überzeugen. Und um Menschen zu überzeugen, muss man selbst an etwas glauben - und zwar nicht nur an den Shareholder Value. Führungskräfte müssen Freude daran empfinden, das Potenzial der Menschen in ihrem Unternehmen zu entfalten und eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gern angehören wollen. Das ist der Grundsatz der systemischen Führung, wie ich ihn erstmalig in meinem 2005 erschienen Buch "Führen - worauf es wirklich ankommt" beschrieben habe. Dass dieses Buch mittlerweile bereits in der 5. deutschen Auflage vorliegt und ins Englische und Chinesische übersetzt wurde, bestätigt mich in meiner Überzeugung. Herausforderungen an die Führung Wer ist vor allem betroffen von einer neuen Führungskultur, und welche systemischen Aspekte spielen eine Rolle? Ich möchte hier einige Punkte nennen, die nicht neu sind, jedoch heute noch stärker an Bedeutung gewonnen haben. Die Boston Consulting Group hat in ihrer Studie "Creating People Advantage" Strategien für die Bewältigung der Herausforderungen an das Personalmanagement weltweit bis 2015 untersucht. Auch sie betont die wachsende Rolle, die Mitarbeiter heute in den Unternehmen spielen. Vor allem der demografische Wandel, die Globalisierung und die emotionale Komponente beeinflussen den zukünftigen Umgang mit Mitarbeitern in Unternehmen. Folgende Herausforderungen sind wichtig: Globalisierung: Sie führt zu einer zunehmenden Komplexität der Mitarbeiterstruktur von Unternehmen in kultureller Hinsic…

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